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基于自己业务的标准，对于考核，不但是要落实到岗，甚至是要落实到人，从而同岗不同人，考核的标准和侧重点也就不同了，好，下面一条，非常成功的公司他的百分之七十强调一种参与，什么叫参与呢？也就是说下属要参与到对自己的岗位设定考核的目标中来，这个指标是怎么定的呢？一定是有他本人的参与才可以。而不是发文发给他的，说今天你“海南劳务派遣”要做多少万多少万，那么这个指标就很可能定高了，或者是很可能定低了，下属不一定能够接受，我们说没有参与就没有认同。现在的企业管理强调两个字，参与，你对人才运用的时候怎么样才能让他感觉到是被重视了呢？包括让他餐与到给他定指标定任务的这个过程当中去。好，下面我们说一下绩效考核的流程，我们“海南劳务派遣”看一下这里面的图片，流程中先确定公司的考核指标战略目标，接下来基于公司的战略目标和战略，上级和下级进行座谈，为部门经理定下部门的指标，部门的目标，部门有了以后呢，部门经理再给自己的下属定下每个岗位和个人的指标和标准，然后他有了指标和标准以后呢，他就去追求和达成这些指标，到了考核周期的时候，就要进行考核或者是评价，考核评价有了以后呢，给他一个相应的激励，包括物质的以及非物质的，他“海南劳务派遣”有了激励就会工作有积极性了，然后也就不断提高了个人的业绩，实现了部门以及公司的指标，这样的一个大致流程中间，有三个环节是往往企业做的比较差的，咱们看一下是不是说的比较对，第一个就是个人的目标，岗位的目标和公司与部门目标之间没有紧密的联系，也就是说对员工的考核，对岗位的考核，纯粹成为了一种人员的考核，对人员的这种知识技能和工作量，以及工作职责的完成情况的考核，不太能够和部门的战略重点，以及公司的战略有所结合，人员的考核脱离在战略之外，那也就是说先让人员定的标准。
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