基于上面人人是人才的表述，接下来我们又要解决是什么人才，或者成为什么人才的问题。目前的企业或者组织大部分是按照组织的岗位体系在管理人才，而岗位管理体系对人才的界定多是按照工作和专业分工进行分割的，这并不是人才的属性，而是岗位的属性。你不能比较一个工程师和一个投资经理谁是人才，也不能仅从岗位预测一个工程师和一个投资经理谁是未来的CEO。

      在海口社保代缴公司田福人力发现这一点上，大企业和小企业的差别是很鲜明的，大企业的分工更加精细专业更加具体，小企业的流程相对简单分工也相对粗糙。因此，大企业对人某一方面的专业要求更重视，小企业对人的综合素质和一专多能的要求更重视，但是正是如此，大企业的人才成长路径与小企业的人才成长路径就出现很大差异。在大企业里，只有那些最优秀的专业工作者才能脱颖而出，其他人都只能选择默默无闻或者跳槽到中小企业谋求脱颖而出。在小企业，人才都是被冒着风险提拔和使用的，反而让很多中等人才创造了很大的业绩，成为了人才。

      海口社保代缴公司田福人力认为，第二个全面的含义，就在于创造一套基于人才特点而不是岗位特点的人才管理体系，把划定全部人才可能的成才方向，就像企业经营事业一样，经营人才，因地制宜因材施教。组织的体系设计和发展通道设计都应该打破原有的仅仅以岗位体系为依据的逻辑，为每个人才找到可能的发展路径和位置，在创造员工高价值认同的同时，为员工创造更多的发展可能性，也是为企业创造了更多发展的可能性。

      管理靠人人，那么海口社保代缴公司田福人力发现问题来了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企业的人力资源部门的工作量不是一下子增大了很多，管理的范围比现在扩大了四倍-五倍，还要设计更多的人才通道和发展计划，这怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？看看我们现在的人力资源管理工作，规划，薪酬，绩效，配置，培训发展，而有的企业已经在开展HRBP的实践，人力资源工作者未来的工作趋势是什么呢？是更强调人力资源工作的独立性和专业性还是更强调对业务的支持和与业务的融合呢？