如果换成是其他的企业的话可能根本是承受不了的，那么这个就是企业的薪酬的策略，但是他的竞争对手是明显感觉到他的这种理论的这种高于市场空间的这种战略，也是遇到公司的高速的扩张，那么这个公司抢占市场的制高点，这个就是这个策略所带给我们的影响，2001年烽火通讯也在研究，我要赶上华为要把华为作为一个基准去赶超他，那么我在薪酬上必须采取相应的策略。如果没有相应的策略，你在人才上就不可能会拥有卓越的人才，我“海口人才”在水平上在结构上在福利上在其他的方面上，我“海口人才”如何设计一个具有竞争力的薪酬体系呢？所以企业来讲这个时候就要研究，通过调查哪一类的人员是想走的，这一些人员的薪酬水平跟市场上目前的对手相比是一种什么样的状态，那么我们如何根据这类人员的需求采取特殊的薪酬政策，来留住这部分人，同时来吸纳这部分的人。那么这个来讲就是要薪酬体系他采取的相应的做法。所以说不同的公司配合他的战略实际上也是不同的，Cissoc的薪酬政策实际上和华为是很相像的，他也是一个成长速度非常快的一个企业，他是通过并购重组，微软的成长主要是内成长，靠的是产品和软件，而且主要是通过人才的并购重组，使得人才获得企业的信任感，那么他的并购要成功的在资本并购的同时也是领先的一个薪酬体系，否则的话人才不愿意接受并购，那么人才一看，我“海口人才”的并购水平还不如以前，肯定走人，他会说与其我们是在并购企业不如说是在并购人才，他要实现他并购人才的策略他就必须保持他的整个的薪酬水平，所以他一年至少要做两次的薪酬调查。今天我来和大家一起讨论人力资源管理，那么我可能和一般的老师不太一样，我是把两堂课都给他打通了讲的，那么为什么呢？因为这里有一个学术现象，你翻开任何一般人力资源管理的书，人力资源本身既没有研究人，也没有研究组织，那是谁研究呢？组织行为学。