互联互通：移动互联网让人、设备、服务无缝连接，人力资源要做人、组织、战略之间的连接器，实现三者之间的互联互通。
平台运营：平台运营思维强调的是人力资源是协调各种资源的导演和教练，让业务部门、员工成为主角。
生态创新：企业大了以后，不再是单独的经济体，与用户、投资人、股东、商业合作伙伴、员工同处在一个生态圈，人力资源要不断通过软硬措施改良这个生态系统的空气，做好组织的生态与文化，让整个大的生态系统可持续健康发展。
商业思维：用户需求，商业环境、企业自身的资源与能力、盈利模式，人力资源的一切动作要以创造“组织绩效”为出发点。
业务价值、经营结果、客户价值，由人力资源与业务共同创造。人力资源要从搭建、运营平台实现对人的经营，到共享组织生态实现对组织的运营。维尚人力资源一方面运营各部的综管办平台（成长管理网、文化工作者、组织管理中心、大姐姐工作站），让业务部门成为相对专业的HR，让人才增值；一方面为业务部门提供定制的业务解决方案、做知识管理，关注组织的土壤，实现对组织的经营。
“产业决定当下”已经是企业界一个不争的实事，在定制家具竞争日趋激烈的当下，市场需求的“饼”要做大，关键拼的还是家具企业与企业间“内功”差异化，这里的内功可以是“财务、制程控制、质量标准等”，当然更重要的还有“人才的价值链和组织的战斗力”。
作为一家经营业绩从刚开始的零到现在已经翻了几番，市值超过百亿的定制家具企业，伴随着业绩的增长，为了适应企业的变化发展，助力企业的迅速向前发展，维尚人力资源从刚开始的一个人发展成为今天80几人的大组织，组织模式也经历了天翻地覆的变化，从传统的六大模块，到三支柱模型，再到HRBP的盛行，变革的最本质的出发点，就是为了激活组织，推动企业稳定健康发展。2017年，集团在深交所联合上市，站在维尚发展的新起点，HR引领组织发展的重要功能越来越凸显，这个时候，HR应该做怎样的变革，不断创造组织价值，为企业的基业长青保驾护航？
老板的思维+业务的经验+HR的专业
细数国内HR届，但凡占有一席之地的HR，80%以上是半路出家，从业务型的岗位或企业经营战略型的岗位转型到HR，万科的HR、阿里的HR、龙湖地产的HR，无一不带有很强的业务色彩，他们甚至成为了“比业务更懂业务的HR”。在现在看来，人力资源如果不能从商业运营的角度，有着比老板还高的思想境界，很难引导业务部门或者影响老板的战略思维，更别说创造出组织价值。不能为企业的经营业务或者战略提供支持与咨询的HR，在实际的工作中常常处于被动服务的状态，这样的人力资源在企业是很难生存的。
维尚HR ，作为一个智能智造标杆企业的HR，似乎更应该在了解集团战略的基础上，以集团战略为主线，并将其分解到维尚工厂当下的每一个业务单元当中，同时，又要有效的将公司的业务战略与人力资源相关的人才结构/员工发展/企业文化/组织变革结合起来，提前做好准备，随时设计/调整人力资源策略，满足公司主营业务需求，同时实现集团经营战略发展的需要。
HR只有从用户需求、商业运营的角度出发，不断思考“客户在想什么，老板在想什么，企业有什么问题”，才能更高瞻远瞩的看到老板的前面去，看到他所看不到的东西，从而影响老板的决策；HR只有不断地开放、专业，才能成为顾问，为业务发展提供可行性的解决方案，共同创造价值。
心力的转变:
今天的人力资源或者说真正的管理经营一定是不迷恋人力资源的工具或者传统框架的，一定是跳出了人力资源框架的，一定是追求有创造性的建设组织人才体系设计，因为不同的企业环境、不同的发展阶段、不同的创始人，都会对HR价值的产出产生一定的影响。
时代在变革，中国的HR真正要解决的不是上不上“M***堂的问题？”、也不是要不要转型“三支柱”问题？ 更不是非要抱着“HRBP”万能的问题？ 更为重要的是学会如何与老板对话的问题，如何去影响业务、引领老板的问题，HR本身的“心力”与层次问题。多数中国HR活得没有价值、在企业没有话语权，换言之是老板的定位及价值问题，但老板的定位就是与你跟老板的对话层次有莫大的关系，“影响不了/说服不了老板，搞不定业务”、再先进的三支柱都是“水中月/镜中花”。"
维尚从当初平地的一个小作坊发展为今天的上市企业，制度在不断的健全，文化在不断的深耕，这里边所有的转变都跟维尚HR有着直接或者间接的联系，这些年，维尚HR也做出了众多心力上的转变，从刚开始的事务型HR，被动服务于每一个业务部门，到渐渐的去转变思维，转变角色，化被动为主动，去引导或者影响业务部门的老大，去直接与老板对话，当然这个过程中，维尚HR也经历了众多的艰难险阻。
8 业务部门人手不够，强烈要求HR招人，但是，HR却要考虑公司的人工成本，因而，人资从业务部门出发，分析部门的人均工资效率以及人均产出，向业务部门老大分析是否真正需要招人，是不是每个工人的工作都是满负荷工作的，同时，在摆事实的时候，还要讲究方式方法的去说服对方，当然，偶尔也会遇到一些比较固执的业务部门，搞不好，就把事情闹到总经理那里，这个时候的HR，需要做的就是，坚持自己的原则，要拿出自己的主见，说服老板！) I* H, L' k/ 在历史剧《大秦帝国》里，“强秦九论”对秦孝公的说服用了四次、遇到老世族甘龙等的迫害与阻挠，怎样借力使力，这是商鞅HRD的智慧，曲折的变革过程与艰难险阻，都透射出这位传奇HR伟大的“心力”，转变心力、才有可能成就新商业时代的HR。
HR“匠心与艺术的结合”
大数据、互联网时代的到来改变了传统的商业模式，也改变了人才需求的模式。 HR就不再沉溺于固化的“三支柱、四角色模型”，而是从中抽身出来，更多的是与经营业务相结合，以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值，这也就意味着未来的HR将扮演多重角色：行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问，他们的工作将会更具有挑战性与趣味性。
未来的HR，你也许会成为企业的战略导师，也许会成为业务的引领者，前题条件是HR要首先具备研究人才+组织+战略的工匠之心，把每一个HR产品当作一项科技去研究与开发，以敬畏的心态对待HR的产品，追求每一个产品的价值创造和极致的工艺水准，这是HR的工匠精神与匠心之路，不深入的学习与研究业务的产品流程或运营模式，不要说你懂HR；不学会财务管理/战略管理、精通企业的全盘运营，不要说你懂HR；不对组织模式的变化与规律、不同的组织模式或管理手段了解，不要说你懂HR，时代对HR提出了更进一步的要求。
他们也许做着与现在截然不同的事，运用不同的知识结构甚至使用着完全不同的工具，但是有一种东西确实可以传承的，那就是执着与专注。如果对自身从事的工作不怀有敬意，就不可能入心，既入不了心，也就不可能执着地钻研并专注地从事工作，说到底，就是HR的匠心精神。具备一颗“匠心”的HR，会时刻的研究与实践HR产品，追求每一个HR产品的用户价值与口碑，用匠心武装HR精神与姿态，用艺术的灵性与感召力创新创造HR事业，这样的HR才会成为最具价值的HR。
在这个万物互联的时代，变革已经成为企业高速发展的常态化命题，组织唯有变化转型才能实现逐步从优秀迈向卓越，HR唯有不断的在组织模式创新与变革、员工管理新思路新方法上大胆改革，锐意进取，以企业“效能发展”为目标，构建组织的顶层设计，不断激活组织与员工，支持业务做大做强、基业常青，以一颗匠心，对职业保持一颗敬畏之心，才能实现更高的战略价值。（转）
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