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那你就由着他去讲，他讲完了之后他总的说一些别的，当然您说的也是，数据太多了，有可能董事会的一些领导就看不出来一些重要的点，以及我们的优势所在了，我们的成绩在哪里不突出了，对呀，那你觉得这个怎么样呢？我觉得我可以这样，把这些重要的数据做成一个饼图，把我们的业绩所在的地方画成了饼图和曲线，这样的话呢再做在附录上，这样的话呢领导就知道了，这些着眼点啊都在这些地方，这些地方是最突出的，然后你听，觉得他“海南劳务派遣”的这个建议还可以，可以起到对刚才错误的弥补，最后就达成共识。好，就按照你说的，把这个饼图做上去，这样的话呢你的这个数据就有了重点，同时呢还比较的全面，你看这样的一个批评的话呢就比较的自然了，没有否定他的哪些能力，而是让他自己感觉说他考虑问题不太周到，然后由他自己说出该如何解决，你进行一个引导达成共识，就让他写出饼图，这样的话就好了。如果你觉得这个人不善于调动下属，那么只描述行为，不要说我觉得你对下属的调动还不够，我给你举一些例子，为什么还不够，用这种方式去说，下属会觉得你是在打击他，你是在拿一些炮弹去轰击他，找一些证据去轰击他，不要这样做。刚才我们着重讲了辅导下属的汉堡包原则和BEST的原则，那么下面我们说我们“海南劳务派遣”希望建立起这样的一个机制，什么机制呢，作为管理者要和你下属的人才，你的骨干，你下属的重要的岗位，乃至普通的员工经常性的有这么一种工作绩效的面谈，我们管他叫做绩效面谈，你可以每年搞一次，半年搞一次，每一个季度搞一次，乃至对必要的员工每月搞一次，这个绩效面谈呢不同于平时开例会，他不是说谈论工作问题，哪个问题如何做计划，怎么解决问题，不是的，他“海南劳务派遣”就是专门针对这个人才针对这个下属的工作内容和工作表现做这么一个这样的一种面谈呢就是一种育人。
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